新華社發(fā)表文章報道中國建材集團聯(lián)合重組經(jīng)驗

　　新華網(wǎng)北京5月30日電（記者杜宇）這是一個(gè)令人驚詫的現象：近5年來(lái)，337家不同體制的企業(yè)被一家原本以新型墻體材料為主業(yè)的央企聯(lián)合重組，諸多民營(yíng)企業(yè)家也由此完成了從老板到職業(yè)經(jīng)理人的華麗轉身。

　　這是一組耀眼奪目的數據：水泥、玻璃纖維年產(chǎn)能位居世界第一，石膏板產(chǎn)能位居亞洲第一；兆瓦級風(fēng)力葉片年產(chǎn)能位居全國第一；國內碳纖維最大供應商；平板玻璃年產(chǎn)能居全國前列。保有專(zhuān)利數超過(guò)1000個(gè)，制定、修訂國家和行業(yè)標準近400項。

　　這是一種超出常規的發(fā)展：從2003年到2010年，集團總資產(chǎn)從123億元增至1535億元，增長(cháng)35.6倍，利潤從1.7億元增至75.6億元，增長(cháng)43.5倍。

　　究竟是什么力量讓中國建筑材料集團能夠凝聚起原本像散沙一樣的300多家企業(yè)，催生出如此巨大的生產(chǎn)力，成為我國建材行業(yè)的領(lǐng)跑者？

　　記者通過(guò)調研發(fā)現，中國建材集團的發(fā)展史正是一部聯(lián)合重組的歷史。當前，我國正處于產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會(huì )資源重新配置等一系列變革的進(jìn)程中，破解中國建材集團聯(lián)合重組的成功之道無(wú)疑具有很強的借鑒意義。

 

　　

　　2005年，我國有水泥企業(yè)5000多家，位居前10名的水泥企業(yè)產(chǎn)能僅占全國總產(chǎn)能的15%左右。

　　水泥、平板玻璃、陶瓷磚、衛生陶瓷等主要建材產(chǎn)品單位能耗分別高于世界先進(jìn)水平50%、68%、150%、200%。

　　水泥、平板玻璃被列入國家重點(diǎn)調控和引導的產(chǎn)能過(guò)剩名單。

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　　集中度低，產(chǎn)能過(guò)剩，技術(shù)創(chuàng )新能力有待加強，這是建材行業(yè)發(fā)展中的短板，可誰(shuí)能想到，對于中國建材集團來(lái)說(shuō)，這恰恰是企業(yè)實(shí)施聯(lián)合重組戰略的機遇。

　　回望歷史，一個(gè)標志性的時(shí)間節點(diǎn)：2006年7月1日，令人難忘。

　　就在這一天，在香港上市僅僅3個(gè)多月的中國建材，拿出募集來(lái)的一半資金，收購了多年來(lái)水泥行業(yè)“老大”海螺集團在徐州的日產(chǎn)萬(wàn)噸水泥生產(chǎn)線(xiàn)，由此啟動(dòng)了中國建材集團在水泥領(lǐng)域聯(lián)合重組的戰略。

　　中國建材集團董事長(cháng)宋志平說(shuō)：“重組之前，我們當地企業(yè)和徐州海螺競爭激烈。我們重組徐州海螺，開(kāi)啟了水泥大企業(yè)間理性合作的先河，也堅定了走聯(lián)合重組成長(cháng)道路的信心。在水泥行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、普遍存在"小""散""亂"的情況下，我們意識到，作為一家央企，發(fā)展戰略一定要遵循行業(yè)發(fā)展規律，著(zhù)眼于系統解決行業(yè)共性問(wèn)題，立足行業(yè)的共生多贏(yíng)。不能再從增量上做文章，而要在存量上突破，通過(guò)走聯(lián)合重組的道路，在實(shí)現自身快速成長(cháng)的同時(shí)，促進(jìn)行業(yè)轉變發(fā)展方式，提升產(chǎn)業(yè)集中度，實(shí)現健康發(fā)展?！?br/>
　　在符合集團發(fā)展戰略、要有協(xié)同效應、風(fēng)險可控等原則指導下，一場(chǎng)史無(wú)前例的聯(lián)合重組的戰略構想逐步從藍圖變?yōu)楝F實(shí)。

　　每一次重組，都是規模的擴大。

　　水泥：通過(guò)組建南方水泥、發(fā)展中國聯(lián)合水泥、設立北方水泥，三年時(shí)間穩妥聯(lián)合重組水泥企業(yè)近200家，水泥產(chǎn)能達到2.2億噸。

　　石膏板：2005年，集團旗下國內石膏板第一品牌企業(yè)北新建材成功并購國內最大石膏板生產(chǎn)企業(yè)山東泰和，實(shí)現了我國石膏板行業(yè)的重大資源調整。目前，紙面石膏板業(yè)務(wù)產(chǎn)能已達到10億平方米，居亞洲第一。

　　玻璃：通過(guò)整合洛玻集團、河南中聯(lián)玻璃、安徽華光集團等浮法玻璃資產(chǎn)，填補了集團玻璃產(chǎn)業(yè)平臺的空缺，加之集團原有的中國建材行業(yè)三大玻璃研究設計院，在玻璃產(chǎn)業(yè)新技術(shù)、新工業(yè)等方面建立起強大的科技和產(chǎn)業(yè)支撐平臺。

　　每一次重組，都是技術(shù)的提升。

　　集團旗下的中復神鷹碳纖維有限公司，形成了具有自主知識產(chǎn)權的聚丙烯腈基碳纖維工程化技術(shù)和關(guān)鍵設備的設計制造技術(shù)，徹底打破了發(fā)達國家對我國碳纖維市場(chǎng)的長(cháng)期壟斷。

　　集團旗下的中復連眾成功收購歐洲第二大風(fēng)電設備廠(chǎng)商德國NOI　公司，建設海外葉片研發(fā)中心，風(fēng)電葉片產(chǎn)能從零發(fā)展到15000片，成為我國風(fēng)電葉片的領(lǐng)導者。

　　集團旗下的成都中光電G4.5液晶玻璃基板項目是國內首條0.5mm厚度液晶玻璃基板生產(chǎn)項目，全部技術(shù)依靠自主創(chuàng )新。

　　重組之路并非一帆風(fēng)順。曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱(chēng)為“瘋狂收購”“大躍進(jìn)”，也有人質(zhì)疑，這是央企與民企爭利。

　　然而，通過(guò)聯(lián)合重組獲得規模優(yōu)勢，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)結構調整，通過(guò)技術(shù)進(jìn)步實(shí)現節能減排，卻是不爭的事實(shí)。

　　在山東棗莊中聯(lián)水泥有限公司，記者看到這里建起了水泥生態(tài)工業(yè)園區，小橋流水的田園風(fēng)光難得地與水泥生產(chǎn)線(xiàn)共存。

　　棗莊中聯(lián)董事長(cháng)馮耀銀說(shuō)：“公司的前身是山東安廈水泥集團，原來(lái)有9臺耗能高的立窯，重組后被炸掉了，現在建起了日產(chǎn)5000噸熟料水泥生產(chǎn)線(xiàn)節能環(huán)保綜合工程，同時(shí)配套建設余熱發(fā)電機組?！?br/>
　　在山東棗莊市市中區區委書(shū)記朱國偉看來(lái)，中國建材在這里的水泥重組，無(wú)疑發(fā)揮了經(jīng)濟結構調整的鯰魚(yú)效應。他說(shuō)：“中聯(lián)水泥到了我們這里，主動(dòng)炸掉9臺立窯，上了新型干法水泥生產(chǎn)線(xiàn)。無(wú)形中就形成一種倒逼機制，有利于地方淘汰落后產(chǎn)能?！?br/>
　　

　　這是一個(gè)令人驚詫的角色轉變。

　　許多民營(yíng)企業(yè)被中國建材集團重組之后，企業(yè)老板心甘情愿放棄“老板”身份，成為集團公司的職業(yè)經(jīng)理人，繼續為新企業(yè)打拼。

　　中國建材集團究竟用了何種魔力，凝聚起原本散沙一樣的民營(yíng)企業(yè)呢？

　　張劍星，這位如今的南方水泥常務(wù)執行副總裁，曾是浙江知名水泥企業(yè)虎山集團的董事長(cháng)。他說(shuō)：“中國建材把收購重組的資金付給我們的同時(shí)，不是請我們走人，而是邀請我們留下來(lái)加盟這個(gè)新組建的企業(yè)，讓我們有公平的出資機會(huì )成為這個(gè)企業(yè)的小股東來(lái)分享企業(yè)的成果。我們原來(lái)的企業(yè)從董事長(cháng)、總經(jīng)理到財務(wù)總監，原班人馬幾乎全部留下，充分地信任我們，說(shuō)實(shí)話(huà)，如果是我來(lái)兼并別的企業(yè)，我就做不到這一點(diǎn)?！?br/>
　　事實(shí)上，中國建材在實(shí)施聯(lián)合重組過(guò)程中，始終注重采取市場(chǎng)化運作，以資本為紐帶，在平等互利、共贏(yíng)的原則基礎上，聯(lián)合起來(lái)形成一個(gè)全新的利益共同體。在價(jià)格上，充分考慮原股東利益，給予一定的溢價(jià)。在企業(yè)文化上，強調融合共贏(yíng)，不搞強買(mǎi)強賣(mài)。

　　這是中國建材集團重組企業(yè)的“七三原則”，即中國建材收購70%，給民企創(chuàng )業(yè)者留30%股份，用少量國有資本帶動(dòng)大量社會(huì )資本，共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

　　尖峰集團董事長(cháng)杜自弘對聯(lián)合重組的態(tài)度有一個(gè)比喻：自己的女兒到了該出嫁的年齡，我不奢求能找到一個(gè)婆家讓女兒榮華富貴，但至少男方與女方是真心相愛(ài)的，婆家不能虐待我的女兒。當時(shí)的尖峰集團已經(jīng)與外資到了準備簽署合同的程度，但最后還是選擇了中國建材。

　　對原有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團隊的信任尊重，不僅在國內重組如此，對國外企業(yè)也如此。在被收購的德國NOI公司，迄今為止，原有的管理團隊全部保留，集團沒(méi)有派出一位高管到那里，而是按照集團對同級公司的管控模式加以管控。

　　信任，就像一道神奇的催化劑，是最能激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的。

　　在回答從全資老板到企業(yè)小股東，心態(tài)是否平衡的問(wèn)題時(shí)，集團旗下的中復神鷹碳纖維有限責任公司董事長(cháng)張國良說(shuō)：“我是"游擊隊"出身，現在到了規范的"正規軍"，一開(kāi)始肯定有不適應的地方。央企是占了大股，但是不僅要看到一份股權一份收益，還要看到一份股權一份責任。碳纖維研發(fā)事關(guān)國計民生，他們這么辛苦，是為誰(shuí)干的？是為國家。再說(shuō)我還占了38.5%的股份，就是沒(méi)有這38.5%，我也要干，這是我們必須承擔的國家責任?！?br/>
　　聯(lián)合重組，由于涉及對原有企業(yè)的經(jīng)濟補償和職工安置問(wèn)題，一旦處理不好，往往造成社會(huì )動(dòng)蕩。

　　中國建材集團對于重組企業(yè)員工，在本人自愿的前提下，全部留用。對于確實(shí)富余的人員，也會(huì )通過(guò)內部調劑使用加以解決。

　　39歲的棗莊中聯(lián)品質(zhì)部班長(cháng)周納說(shuō)：“2006年重組時(shí)，擔心自己被裁掉，但是沒(méi)想到被留下了。我們夫妻倆都在重組后的企業(yè)干，現在一個(gè)月兩人能掙6000元，是以前的10倍，在這里，只要有才能，成長(cháng)空間很大?！?br/>
　　安置職工，顯然要有支付成本。宋志平的認識是：“大企業(yè)重組小企業(yè)，不要一味甩包袱，要把相關(guān)利益人的利益處理好。中國建材集團通過(guò)聯(lián)合重組，在一些重要區域提高了行業(yè)集中度，再通過(guò)技術(shù)升級，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，并主動(dòng)改善供求關(guān)系，實(shí)現了成本持續降低，維護了市場(chǎng)合理價(jià)格，從而推進(jìn)市場(chǎng)的健康化發(fā)展，實(shí)現了行業(yè)價(jià)值的提升，企業(yè)自然也會(huì )獲益，安置職工這個(gè)成本最終靠市場(chǎng)利潤來(lái)支撐?！?br/>
 

走出一條遵循市場(chǎng)規律的管理新路，在重組中釋放聚合效應

　　

　　這是一個(gè)嚴峻的挑戰。

　　集團總部只有80多名員工，卻要管理總資產(chǎn)上千億的公司，如何讓重組而來(lái)的上百家企業(yè)，形成一個(gè)有戰斗力的航母，而非散亂的艦隊？

　　中國建材集團用符合自身特點(diǎn)的管控模式，作出了最佳的解答。

　　職能層級化。集團公司是第一個(gè)層級，作為決策中心負責投資決策；所屬的集團企業(yè)作為第二個(gè)層級，是利潤中心；工廠(chǎng)作為第三個(gè)層級，是成本中心，任務(wù)是控制消耗，保證質(zhì)量。通過(guò)把決策、利潤和成本分層級管理，明晰各層級的重點(diǎn)工作與任務(wù)，保障了行權順暢，從而實(shí)現工作有條不紊。

　　宋志平說(shuō)：“我認為企業(yè)如果亂，往往亂在投資和行權上。許多基層企業(yè)大都有戰略沖動(dòng)，有投資沖動(dòng)。我經(jīng)常和子公司講，如果你覺(jué)得你投資水平很高，那你就來(lái)集團，因為我們也需要投資高手?！?br/>
　　業(yè)務(wù)平臺化。宋志平有個(gè)形象的比喻：“我們乒乓球隊只和乒乓球隊打，籃球隊只和籃球隊打，這樣才能確保市場(chǎng)競爭力?！?br/>
　　中國建材集團走的是專(zhuān)業(yè)化道路，專(zhuān)心做建材。集團公司作為投資管理機構，具體業(yè)務(wù)通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的水泥、玻璃、新型建材等業(yè)務(wù)平臺和實(shí)力雄厚的科技研發(fā)、裝備制造、物流貿易平臺分別開(kāi)展管理。

　　用人選人市場(chǎng)化。為保證選聘質(zhì)量，集團采取了專(zhuān)才選聘和公開(kāi)招聘相結合的市場(chǎng)化選聘方式。據介紹，集團所屬南方水泥通過(guò)市場(chǎng)渠道引進(jìn)了包括總裁、執行副總裁在內的10余名職業(yè)經(jīng)理人。如今，中國建材集團已經(jīng)形成了1200多人的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

　　管理數字化。在中國建材，每位經(jīng)理人員都能倒背如流自己的KPI（關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標），每個(gè)月的總裁會(huì )都是大家先來(lái)報數，在這個(gè)過(guò)程中對干部進(jìn)行數字化訓練。作為經(jīng)理和廠(chǎng)長(cháng)，必須掌握收入、成本、毛利和資產(chǎn)負債率這些基礎數字。集團強化以經(jīng)營(yíng)效益為關(guān)鍵要素的考核。截至2010年，根據考核結果調整了18名所屬企業(yè)的總經(jīng)理。借鑒職業(yè)經(jīng)理人退出機制，近兩年，集團管理的企業(yè)領(lǐng)導人員因考核調整9人，其中正職5人，充分發(fā)揮了考核評價(jià)的導向作用。

　　中國建材集團不僅在經(jīng)營(yíng)方式上實(shí)現一體化，而且加強企業(yè)文化的統一。宋志平說(shuō)：“管理整合是聯(lián)合重組成功的保證，否則多一個(gè)企業(yè)就多一道枷鎖?！?br/>
　　如今，聯(lián)合重組，引領(lǐng)中國建材集團不斷成長(cháng)，讓他們交出了一份亮麗的成績(jì)單：到2010年底，集團安排了10萬(wàn)個(gè)員工就業(yè)崗位，上繳稅金103.17億元，凈資產(chǎn)收益率高達22.5%，在為國家創(chuàng )造了高額回報的同時(shí)，集團創(chuàng )造利潤的60%歸屬廣大社會(huì )投資者和股民。展望未來(lái)，人們期待著(zhù)中國建材集團繼續書(shū)寫(xiě)聯(lián)合重組、創(chuàng )新發(fā)展的新篇章。